这张卡讲交付管理的节奏装置：评审会怎么开才能拦截风险而不是转播焦虑。
核心拆解：交付评审与验收会是两回事——验收判断交付物合不合格，评审检查项目健康度，节奏固定（周或双周）、议题固定。健康度看五维：进度、范围（变更累积量）、风险、毛利、客户关系温度。两种常见失败：开成进度汇报会，人人发言无人决策；风险只出现在口头，从不见行动项与责任人，下次评审原样重播。
增量判断：评审的价值在提前量——范围与毛利的恶化在会上看得见，比验收日爆发早几周。国内团队常见问题是只对内评审、不让客户参与，客户侧风险恰恰最难自查，双方评审至少按月开一次。
行动建议：给你在管的项目定一个双周评审模板，五维各一行，风险栏必须带行动项与责任人，连续两次无行动项的议题就该从议程里删掉，模板第一版直接抄这份五维清单即可。
—— FDEChina编辑部 · 实战派
定义
交付评审（Delivery Review）指按固定节奏检查项目交付健康度的例会机制，覆盖进度、范围、风险、毛利与客户关系，区别于针对交付物的一次性验收会，是交付负责人的核心管理装置。
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交付评审与验收会的分工要分清：验收判断交付物合不合格，一次性；评审检查项目健康度，周期性。健康度通常看五个维度：进度偏差、范围状况（变更请求的累积量最能预警失控）、风险清单、毛利走向、客户关系温度（关键干系人的态度变化）。两种常见失败：一是开成进度汇报会——人人念稿、无人决策，评审变成了仪式；二是风险只在口头出现——会上说「有隐患」，会后没有行动项、责任人与时限，下次评审原样再说一遍。评审会有效的标志是每次结束都有三样东西：更新后的风险清单、带责任人的行动项、需要升级的事项。
评审的价值在提前量：范围与毛利的恶化在评审里可见，比验收日爆发早数周。国内团队还常只对内开评审，客户不参与——但客户侧的资源到位与干系人变化恰恰是自查不到的风险，至少月度应有一次双方评审。