这张卡讲项目结束后的关键动作：复盘怎么开才能真的改变下一次交付。
核心拆解：复盘的基本议题三问——哪些做法有效要保留、哪些失效要停止、下次具体改什么。产出物必须是带责任人与时限的改进项，而不是气氛良好的会议纪要。两种常见失败：开成表功会，成绩说了两小时；开成批斗会，人人自保，真话消失。前者浪费半天，后者摧毁复盘制度本身，真话一旦消失就很难回来。
增量判断：FDE 模式给复盘多一层去处——现场教训与有效做法回流产品与训练营素材，复盘不再是团队内部消费，而是组织的知识资产。国内团队复盘频率不低，缺的是闭环：改进项有没有在下个项目启动时被检查，落地率应成为团队的管理指标之一。
行动建议：把上个项目的复盘改进项翻出来，逐条标注已落地、已遗忘、已过时三种状态，并把结果同步给全团队，遗忘的改进项才是真正的损失。
—— FDEChina编辑部 · 实战派
定义
项目复盘（Project Retrospective）指项目结束后对过程与结果的系统性回顾，围绕三个问题展开：哪些做法有效应保留、哪些做法失效应停止、下次具体改什么，产出物是可执行的改进项清单。
展开
复盘的常见失败有两种：开成表功会，成绩讲了两小时，问题一笔带过，浪费半天；开成批斗会，人人自保、真话消失，一次就把复盘制度毁掉。可用的规则是只对事与流程，不对人，且改进项必须落到具体责任人与时限——没有认领的改进项等于没有复盘。FDE 模式给复盘多一层去处：现场总结的教训与有效做法，应回流为产品的需求线索、训练营的案例素材与下一个项目的检查清单，复盘因此从团队内部消费变成组织的知识资产，这也是部署型组织相对外包组织的真实壁垒之一。
国内团队复盘的频率并不低，缺的是闭环：改进项列出后无人检查。有效的做法是制度化为两条线——下个项目启动会必读上个项目的复盘，季度回顾必查改进项落地率。